Una destinazione non può essere compresa osservando singole componenti: bisogna invece analizzare le relazioni tra governance, operatività, dati, sistema di offerta e mercato.
Francesco
Anderlini
Project manager
ANDI: un nuovo strumento per la governance turistica.
Il contesto della governance turistica in Italia
Il turismo italiano si muove all’interno di un quadro istituzionale complesso, nel quale convivono livelli diversi di competenza, modelli territoriali eterogenei e assetti organizzativi profondamente differenziati. Con la riforma del Titolo V della Costituzione del 2001, il turismo è stato ricondotta tra le competenze delle Regioni, determinando un ampliamento molto significativo della loro autonomia legislativa. Questa configurazione ha favorito nel tempo la costruzione di modelli regionali differenti, spesso coerenti con le specificità dei singoli territori, ma non sempre facilmente confrontabili tra loro. Il sistema italiano risulta pertanto frammentato nei propri impianti istituzionali. Questa situazione sconta storicamente la carenza di riferimenti comuni e l’assenza di benchmark di sistema, rendendo complessa l’identificazione di standard condivisi per la gestione delle destinazioni.
La genesi e gli obiettivi del progetto ANDI
In questo spazio di complessità si colloca ANDI (Analisi dei Modelli Organizzativi delle Destinazioni Italiane), il modello che abbiamo progettato e sviluppato insieme a Expirit: un dispositivo di audit finalizzato a mettere in relazione le componenti che concorrono alla maturità di una destinazione, restituendo una lettura orientata alla descrizione e al supporto delle decisioni. Il progetto non è concepito come un mero esercizio accademico o teorico. Si configura invece come uno strumento concreto di autovalutazione, benchmarking e supporto decisionale utile a superare la frammentazione informativa del settore, offrendo ai territori una base di confronto solida e standardizzata.
L’approccio metodologico: la logica sistemica
Il funzionamento del modello si fonda su un principio semplice e fondamentale: una destinazione non può essere compresa osservando singole componenti in modo isolato. È necessario, al contrario, analizzare le relazioni tra la governance, l’operatività, i dati, il sistema di offerta e il mercato. Nel moderno mercato del turismo, il successo di un territorio non dipende più soltanto dalle sue attrattività spontanee o dalle risorse esogene, segnando il passaggio cruciale da un turismo di rendita a un turismo di gestione organizzata. ANDI assume pertanto una logica rigorosamente sistemica. Il framework non si limita a misurare in modo lineare o quantitativo “quanto” una destinazione sia sviluppata. Il suo scopo è interpretare “come” le diverse componenti interagiscono tra loro, evidenziando i punti di forza strutturali, le asincronie organizzative e i margini di miglioramento nell’ecosistema gestionale del territorio.
Architettura del modello e flusso metodologico
L’evoluzione metodologica che permette di passare dalla misurazione all’interpretazione si sviluppa attraverso lo schema logico di funzionamento del modello ANDI. Questo processo lineare si articola in quattro passaggi sequenziali che consentono di non limitarsi alla costruzione di indicatori, ma di utilizzare le informazioni per individuare pattern organizzativi ricorrenti nel funzionamento delle destinazioni:
- La survey: una raccolta iniziale di dati elementari e qualitativi trasformati in variabili osservabili.
- I 6 indicatori: l’elaborazione dei punteggi per misurare la maturità di ogni singola dimensione di gestione.
- L’Indice di Maturità Complessiva (IMC): il calcolo del valore sintetico finale per valutare l’equilibrio del sistema.
- La mappatura in cluster: l’output diagnostico che identifica i modelli organizzati ricorrenti, la tipologia delle destinazioni e le traiettorie evolutive del territorio.
L’indicatore finale di sintesi e le dimensioni della maturità
Il cuore analitico del modello ANDI risiede nella scomposizione e successiva ricomposizione delle diverse componenti gestionali della destinazione. Questo processo si compie attraverso una struttura a due livelli che culmina nell’indicatore finale di sintesi, denominato IMC (Indice di Maturità Complessiva). L’IMC rappresenta il vero motore del benchmarking territoriale: non è una semplice media matematica, ma un indicatore evoluto che restituisce una lettura aggregata del livello di sviluppo e della maturità complessiva della destinazione, derivante direttamente dalla correlazione dei sei indici puntuali. Si tratta dello strumento più utile ai fini della comparabilità, poiché permette di misurare l’equilibrio complessivo del sistema e di posizionare i territori entro un quadro coerente.
L’indicatore finale di sintesi si alimenta e si articola a partire da sei dimensioni analitiche specifiche, intese non come compartimenti stagni, ma come componenti interdipendenti:
- IMG (Indice di Maturità della Governance): Misura il livello di strutturazione strategica e organizzativa, prendendo in esame gli assetti formali, i modelli decisionali e gli strumenti di pianificazione.
- ICO (Indice di Capacità Operativa): Valuta la capacità di attivazione e di implementazione concreta della destinazione, misurando l’effettiva forza di esecuzione del sistema sul territorio.
- ITI (Indice di Tourism Intelligence): Analizza la capacità di raccolta, analisi e utilizzo dei dati, configurandosi come la leva trasversale necessaria per orientare le scelte strategiche.
- IIO (Indice di Integrazione dell’Offerta): Misura il livello di coordinamento tra gli attori e l’offerta, esplorando l’efficacia delle reti territoriali e il livello di collaborazione tra operatori.
- IMDP (Indice di Maturità Digitale e Promozionale): Valuta il grado di sviluppo degli strumenti digitali e di mercato, esaminando le attività di marketing, la comunicazione e la presenza commerciale.
- ISR (Indice di Sostenibilità e Responsabilità): Analizza il livello di integrazione della sostenibilità nel sistema, verificando la presenza di strategie operative, pratiche concrete e sistemi di monitoraggio degli impatti.
L’efficacia del modello ANDI risiede proprio nella dialettica tra questi indici e l’IMC: mentre i singoli indicatori misurano le performance delle aree specifiche, l’indicatore finale di sintesi permette di interpretare come queste diverse componenti interagiscano, offrendo ai policy maker una diagnosi unitaria e coerente del proprio modello di gestione.
Logica dei cluster e mappa interpretativa dei quadranti
Per rendere leggibile la complessità, il modello ANDI posiziona ogni destinazione lungo due direttrici principali: struttura & strategia (governance, pianificazione, organizzazione) posizionata sull’asse Y, operatività & mercato (capacità di attivazione, presenza sul mercato, execution) posizionata sull’asse X. L’intersezione di queste due dimensioni genera una matrice che identifica 4 quadranti (macro-cluster) che permettono di interpretare i pattern ricorrenti tra le destinazioni esaminate.
Caratteristiche dei 4 quadranti (macro-cluster)
- Avvio: Governance debole o assente, capacità operativa limitata, uso dati ridotto. Autenticità e potenziale di sviluppo scontano frammentazione e difficoltà di attivazione. Destinazioni che devono ancora costruire il proprio sistema.
- andi indicatori: Buona struttura strategica e pianificazione presente, ma capacità operativa limitata. Visione e governance formalizzata soffrono di un execution gap e difficoltà nel tradurre la strategia in azione. Rischio di scollamento tra strategia e operatività.
- Reazione: Forte operatività e buona presenza sul mercato con governance debole. Dinamismo e capacità di intercettare la domanda rischiano una crescita disordinata e mancanza di visione. Rischio di sviluppo non governato.
- Gestione: Equilibrio governance-operatività, buona integrazione degli indicatori, capacità di coordinamento. Sistema funzionante, presenza sul mercato e coerenza strategica gestiscono complessità e rischio rigidità. Le destinazioni più mature del campione.
I 9 cluster del modello ANDI
Il modello a quadranti presenta un limite importante: due destinazioni nello stesso quadrante possono essere molto diverse tra loro per caratteristiche, criticità e priorità, dimostrando che il posizionamento non basta per decidere. Per supportare le decisioni è necessario un livello di analisi più granulare; ANDI individua pertanto 9 cluster che mappano i modelli di funzionamento concreto:
- Embrionali: Il turismo esiste, ma non è ancora sistema. Governance assente o informale, capacità operativa limitata, uso dati assente. Sviluppo spontaneo, dipendenza da singoli attori, assenza di regia. Rischi: frammentazione, immobilismo, perdita di opportunità. Leva evolutiva: costruzione della governance minima.
- Market Oriented: Il mercato c’è, il sistema no. Operatività presente, governance debole, buona attrattività spontanea. Domanda attiva, operatori dinamici, crescita non pianificata. Rischi: sviluppo disordinato, pressione turistica non gestita. Leva evolutiva: strutturare la governance per governare la crescita.
- Istituzionali: La struttura c’è, il sistema fatica a muoversi. Governance formalizzata, capacità operativa limitata, processi rigidi. Forte ruolo pubblico, pianificazione presente, bassa attivazione. Rischi: burocratizzazione, scollamento con il mercato. Leva evolutiva: attivazione operativa e coinvolgimento attori.
- Policy Pushed: Visione chiara, execution debole. Strategia solida, strumenti presenti, difficoltà di implementazione. Progettazione solida e strumenti avanzati con risultati non proporzionati. Rischi: dispersione, perdita di credibilità. Leva evolutiva: rafforzare capacità di execution. (Cluster teorico).
- Equilibrate: Il sistema funziona in modo coerente. Buon equilibrio tra IMG e ICO, integrazione discreta, uso dati in crescita. Coordinamento efficace, presenza sul mercato, governance attiva. Rischi: stagnazione, difficoltà a fare salto di scala. Leva evolutiva: innovazione e specializzazione.
- Dinamiche: Sistema attivo e orientato al mercato. Alta operatività, buona integrazione, governance funzionale. Presenza commerciale, capacità di adattamento, attivazione continua. Rischi: dispersione, sovraccarico operativo. Leva evolutiva: consolidamento e strutturazione.
- Leader Evolute: Modelli avanzati di gestione della destinazione. Alti valori su tutti gli indicatori, forte integrazione sistema, uso avanzato dei dati. Governance efficace, forte posizionamento, capacità di innovazione. Rischi: complessità, rigidità. Leva evolutiva: mantenimento e adattamento continuo.
- Going to Market: Strategia e governance chiare, manca l’implementazione efficace. Governance forte, promo-commercializzazione poco adeguata, operatività in via di consolidamento. Attività intensa, orientamento al mercato, crescita veloce. Rischi: strategia non resa operativa, inefficienze. Leva evolutiva: passare dalla strategia all’azione.
- Market Driven: Si cresce seguendo le opportunità. Operatività reattiva, assenza di pianificazione, bassa integrazione. Sviluppo episodico, dipendenza da eventi o trend. Rischi: instabilità, perdita di identità. Leva evolutiva: passaggio da reazione a pianificazione. (Cluster teorico).
Prospettive evolutive
Il modello ANDI evidenzia come la competitività futura dei territori italiani non possa più basarsi sulla semplice rendita derivante dalle attrattività spontanee o dalle risorse esogene. Il passaggio cruciale verso un turismo di gestione organizzata richiede il superamento delle letture parziali e delle frammentazioni informative che storicamente penalizzano il settore.
In questa prospettiva, la governance turistica deve evolvere stabilmente in un’infrastruttura attiva e abilitante. Il valore del modello risiede proprio nella sua capacità di agire su tre livelli applicativi integrati: come strumento di autovalutazione per mappare i punti di forza e le aree di miglioramento gestionali; come dispositivo di benchmarking per favorire il confronto diretto tra territori; e come supporto alle decisioni per orientare le priorità di intervento e guidare i processi di sviluppo.
L’applicazione del framework su scala territoriale più ampia, in particolare a livello regionale, offre ai policy maker una base conoscitiva condivisa e basta su evidenze concrete. L’adozione di questo linguaggio comune permette di calibrare i finanziamenti d’area e le politiche pubbliche, accompagnando le destinazioni nel percorso di transizione verso modelli di gestione integrati, sostenibili e orientati al mercato.
Per approfondire
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