Una bussola per orientare le destinazioni.

La bussola della governance turistica

Per rispondere ricorrerò a un modello, sviluppato nel tempo e attraverso il nostro lavoro sui territori, che chiamiamo la “bussola” della governance turistica: non una metafora semplicemente decorativa, ma uno strumento diagnostico. Costruito su quattro dimensioni, quattro quadranti: due visibili e ampiamente dibattuti, fortemente presidiati. Due strutturali, spesso elusi, ma decisivi.

Nella nostra bussola il nord indica la sostenibilità economica: è la dimensione più visibile, su cui convergono quasi tutte le linee di intervento regionali. L’est indica la competenza, la leva professionale, quella per cui si investe in figure professionali qualificate. Il sud indica l’integrazione: la dimensione sistemica, la precondizione che più spesso viene trascurata. L’ovest, infine, indica l’impatto territoriale sistemico: è la frontiera evolutiva, quella che poche destinazioni italiane hanno davvero attraversato.

Oggi le destinazioni – i destination manager e i professionisti che si occupano del “governo” delle destinazioni turistiche – fanno rotta principalmente a Nord e a Est, mentre per navigare in acque tranquille è utile orientare le vele per esplorare anche altre direzioni.

Nord: la sostenibilità economica

Navigare verso nord significa fare rotta verso i porti sicuri degli incentivi pubblici, attraverso i quali finanziare piani, eventi e campagne. Ma è una navigazione “a vista”, di breve periodo. Prendiamo Veneto e Toscana. La prima, attraverso le Organizzazioni di Gestione della Destinazione (OGD), ha cercato di costruire ambiti coerenti e superare la storica frammentazione, per dare alla Regione un ruolo di regia e non di semplice erogatore di contributi. Un salto culturale, prima ancora che organizzativo: ma chi conosce quel sistema dall’interno sa bene che la tensione principale non è risolta, perché il peso politico dei comuni capoluogo nella definizione dei perimetri ha spesso prevalso sulla logica di destinazione.

I 28 Ambiti Turistici della Toscana, invece, sono l’esempio perfetto di come la risorsa economica — in questo caso: il finanziamento regionale — se vincolata all’aggregazione forzata tra comuni crea inevitabilmente matrimoni di “convenienza”, senza una reale logica di prodotto. Gli ambiti riflettono più equilibri di potere che logiche di mercato. Non è una critica: è una dinamica strutturale di qualsiasi processo che negozia tra identità amministrativa e identità turistica.

Le soluzioni di Veneto e Toscana, in sintesi, dimostrato come finanziare l’aggregazione non basta se i confini amministrativi continuano a soffocare le logiche di mercato. Con il rischio di trasformare le DMO in “uffici complicazione affari semplici” per gestire piccoli budget regionali. In entrambi i casi gli incentivi regionali premiano l’attivazione nel breve periodo, dimenticando la necessità di costruire capacità istituzionali stabili. E così le DMO restano dipendenti dai cicli di programmazione invece di diventare soggetti con un posizionamento autonomo e duraturo nel sistema.

Est: la competenza

Il Trentino resta il faro, ma è un ecosistema protetto. Funziona anche grazie a condizioni di autonomia fiscale e istituzionale non replicabili nella maggior parte delle regioni italiane. Usarlo come riferimento senza contestualizzarlo sarebbe fuorviante: ci dice dove si può arrivare, non come arrivarci partendo da contesti radicalmente diversi.

Guardiamo invece all’Irlanda — Fáilte Ireland. Lì la governance ha trasformato i destination manager in veri consulenti di sviluppo locale: la formazione non punta solo sulla promozione, ma sulla capacità dei territori di generare ricavi. È un modello che investe prima sulla struttura, poi sulle persone. In Italia¹ facciamo spesso il contrario: investiamo su persone capaci, ma in contesti frammentati, per poi stupirci dei risultati discontinui. Insomma: diamo una Ferrari a chi ha “solo” i soldi per la benzina, ma senza aver ancora costruito le strade – le strutture di governance – per farla correre.

Il problema, qui, è preciso come una formula matematica: capacity building senza integration building è uguale a dispersione di investimento. Possiamo formare i migliori destination manager d’Europa, ma se li costringiamo a operare in sistemi dove il mandato è ambiguo, le risorse sono precarie e i confini competenziali sono continuamente contestati, quella competenza si disperde.

Sud: l’integrazione

Per evitare queste “secche”, proviamo a orientare il nostro timone verso sud. Perché sostenibilità economica e competenza sono output di sistema, ma non riusciremo mai a ottimizzarle senza aver prima sistemato la struttura che le produce.

L’integrazione multilivello non è una questione di buona volontà politica o di clima collaborativo tra enti. È una questione di design istituzionale consapevole: chi decide che cosa, in quale perimetro, con quale mandato, con quale responsabilità rispetto ai risultati. Senza progettazione il livello istituzionale emerge in autonomia attraverso il conflitto quotidiano, ma è la modalità più costosa e meno efficace.

Il caso più avanzato di integrazione pubblico-privata in Italia oggi è l’Emilia-Romagna con le sue Destinazioni Turistiche ad Area Vasta. Qui l’integrazione è normativa: le province sono state superate da tre grandi macroaree (Romagna, Emilia, Bologna con Modena). Ma la vera novità è che le imprese siedono nei consigli con diritto di voto, spostando l’integrazione dal piano politico a quello industriale. Non è governance per dichiarazione: è governance per architettura.

La Puglia è un caso interessante per ragioni diverse: ha dovuto costruire una cultura dell’integrazione in tempi ridotti, sotto la pressione dei risultati attesi e di un’alta visibilità nazionale. Il percorso evolutivo degli ultimi anni ha cercato di andare oltre la logica dell’evento, privilegiando una strutturazione più stabile degli attori territoriali. La Puglia, forse, oggi è un esempio di comunicazione integrata piuttosto che di governance integrata, ma la direzione è riconoscibile.

Senza integrazione, da sole sostenibilità economica e competenza producono isole di eccellenza in un arcipelago disfunzionale: belle da mostrare nei convegni, ma fragili nella realtà operativa quotidiana. Ecco, allora, un altro punto da fissare, un principio generale da tenere presente: l’integrazione non è il risultato della governance, ma la precondizione necessaria perché quest’ultima possa produrre risultati.

Ovest: impatto territoriale sistemico (La Frontiera)

Dirigiamoci, infine, verso ovest. Esploriamo la frontiera: usciamo un momento dal settore turismo per entrare nelle più ampie dinamiche territoriali. E facciamoci qualche domanda: quante DMO italiane oggi dispongono di un tavolo strutturato e permanente con l’assessorato alla mobilità del proprio territorio? quante partecipano — non come ospiti, ma come attori — ai processi di pianificazione urbanistica? quante hanno un protocollo operativo con chi gestisce le politiche abitative nelle destinazioni ad alta pressione turistica?

La risposta è: pochissime. E non per mancanza di volontà, ma perché non è previsto dal mandato. Perché il perimetro delle DMO è ancora quasi ovunque confinato al solo settore del turismo. E il turismo, in questa prospettiva, è un settore e non una forza che trasforma i territori.

Se in Europa città come Amsterdam o Copenaghen riscrivono le regole, in Italia casi come Dolomiti Paganella iniziano a fare scuola: qui la DMO non si occupa più esclusivamente di hotel e skipass, ma coordina il progetto “Future Lab“, che coinvolge i residenti per decidere se e come costruire nuove infrastrutture, affrontando il tema della scarsità abitativa per i lavoratori stagionali. Non gestisce solo flussi: co-progetta il territorio.

Un altro benchmark emergente è IDM Südtirol, che ha esteso il suo mandato ben oltre la promozione turistica, diventando interlocutore strutturale nelle politiche di sviluppo locale. Sono modelli che rispondono a una domanda diversa: non come gestire i flussi turistici, ma come il turismo incrementa — o erode — la qualità del territorio nella sua interezza. Una domanda con implicazioni radicalmente diverse sul piano della governance.

Finché le DMO restano confinate nel perimetro del turismo, non possono essere l‘agente di trasformazione che i territori ad alta pressione richiedono. Una destinazione non adatta a chi la vive non sarà mai davvero accogliente per chi la visita. Questo è il salto che alcune destinazioni italiane dovranno fare nei prossimi cinque anni: non come scelta strategica opzionale, ma come necessità strutturale.