Gestire la complessità: il nostro approccio alla governance.

Gestire la complessità: il nostro approccio alla governance come motore dello sviluppo territoriale

In Ideazione, quando parliamo di sviluppo turistico, partiamo da una convinzione –maturata in trent’anni di lavoro sul campo: la bellezza di un territorio, da sola, non basta. Spesso ci troviamo di fronte a destinazioni che investono risorse ingenti nella promozione o nella creazione di un nuovo brand, ma che mancano totalmente di una struttura interna capace di gestire i flussi e dare continuità ai progetti. Per noi, il cuore del problema — e quindi della soluzione — risiede in una parola chiave: governance.

In questa conversazione con Lucia e Francesco abbiamo voluto esplorare cosa significhi concretamente “fare regia” in un contesto complesso come quello italiano. Troppo spesso, infatti, i piani strategici rischiano di rimanere sulla carta se non sono sostenuti da un organismo operativo consapevole e strutturato. Senza una guida che coordini gli attori pubblici e privati, ogni intervento rischia di diventare un’azione effimera, priva di impatto reale e duraturo.

Nel nostro lavoro quotidiano ci confrontiamo con una politica costretta a ragionare sul mandato elettorale, che spesso guarda solo al breve periodo e al consenso immediato. Per questo, la nostra missione va oltre la semplice consulenza: ci impegniamo in un’azione costante di sensibilizzazione e advocacy. Attraverso il nostro metodo e l’utilizzo di strumenti diagnostici mirati, cerchiamo di spostare l’attenzione dalla “facciata” alla struttura, responsabilizzando soprattutto gli operatori privati affinché diventino il perno della stabilità territoriale, capace di andare oltre i mandati elettorali.

Lo sviluppo di una destinazione, insomma, dipende dalla solidità della sua forma organizzativa. Curare la governance significa per noi garantire che ogni euro investito abbia un senso e che il turismo diventi un sistema capace di generare valore per tutti gli stakeholder coinvolti.

Proviamo intanto a definire il “perimetro” del vostro lavoro: quando parliamo di “destination management” cosa intendiamo? E come sta cambiando il mondo delle destinazioni?

Lucia – Noi siamo chiamati come consulenti a elaborare piani strategici di sviluppo turistico commissionati dalle destinazioni. Si tratta spesso di destinazioni che non hanno un organismo di governance che effettivamente possa garantire sostenibilità e implementazione a questi piani. Un piano ha senso se si configura come una guida per implementare azioni, ma va inserito all’interno di un contesto quanto più consapevole delle ricadute di quelle azioni e di come bisogna organizzarsi per metterle in atto.

Francesco – Siamo in un periodo “storico” in cui le destinazioni si stanno organizzando, il destination management inizia a essere una tematica più reale e grazie ai finanziamenti regionali tanti territori iniziano a porsi il problema di come dotarsi di organismi di regia. Lavorando spesso su territori meno “consapevoli”, cerchiamo di fare sensibilizzazione su queste tematiche: al centro di tutti i nostri piani mettiamo il tema della governance. E spesso questo significa dare indicazioni sul percorso da fare per dare forma al soggetto che si faranno carico della regia e dell’implementazione delle strategie di sviluppo turistico locale.

Il cliente è quasi sempre pubblico: amministrazioni che, inevitabilmente, sono costrette a ragionare nei termini temporali e finanziari del mandato elettorale. E che hanno a che fare con una “indeterminatezza” legislativa a livello nazionale…

Lucia – Sono due problemi diversi, ma che alimentano un problema che dobbiamo affrontare spesso. Da una parte il fatto che può anche succedere che noi cominciamo a lavorare con amministrazioni che hanno un mandato che giunge a scadenza e quindi si occupa più del breve periodo, di cosa fare sul fronte comunicativo: la tematica sempre più “calda” è il brand, con quale logo uscire? L’altro aspetto deriva dal fatto che il turismo è materia regionale, ma dal nostro punto di vista servirebbero quantomeno delle linee guida, una strategia, una visione nazionale. E da lì, allora, lasciare flessibilità ai territori, che hanno caratteristiche molto diverse per valorizzare i propri elementi distintivi. Il problema è che manca questo quadro strategico nazionale.

Francesco – Aggiungo, rispetto al tema legislativo, che un quadro più definito aiuterebbe a generare più opportunità per tutto il settore. Oggi il settore non è strutturato, chi ci lavora brancola nel buio. Se ci fossero linee guida centrali che definiscono il perimetro di intervento ci sarebbe più spazio per tante figure professionali e più impatto sui territori. È un tema di empowerment, di riconoscimento della figura del destination manager, delle DMO, ecc. Oggi è tutto informale: questo fa sì che amministratori, abitanti e stakeholder non sappiano precisamente cosa è una DMO o cosa faccia un destination manager, con la conseguenza che non danno loro autorevolezza e risorse.

In questo contesto come si muove Ideazione?

Lucia – Cerca di sensibilizzare, di affiancare alla consulenza anche un’azione di advocacy. Se la consulenza è “ti aiuto a fare il piano”, l’advocacy è “mi batto affinché tu capisca che senza una struttura quel piano non serve a nulla”. Una strada è lavorare a stretto contatto con le associazioni di categoria e gli operatori privati – e naturalmente con gli abitanti stessi: sono quelli che rimangono sul territorio, al di là delle scadenze elettorali. A loro diciamo: “siete voi il fulcro” dello sviluppo. Cerchiamo di responsabilizzarli, di far capire loro che possono spostare gli equilibri se agiscono come rete, magari “trainati” dalle eccellenze del territorio.

Francesco – E cerchiamo anche di insistere sulla necessità di avere un destination manager – o una figura equivalente – sul territorio. Perché noi arriviamo, strutturiamo un piano di medio periodo e tracciamo la strada per farlo funzionare, ma poi serve qualcuno che, di nuovo, rimanga sul territorio. La cui funzione principale è di tipo relazionale: deve ispirare fiducia e agire come collante tra la strategia (i consulenti) e l’operatività (il territorio). E deve avere la capacità di comprendere la strategia, decodificarla, costruire accordo e condivisione con la comunità locale e infine realizzarla, passo dopo passo. Senza questo “traduttore” locale, qualsiasi idea innovativa viene percepita come estranea, calata dall’alto, e rimane sulla carta.

Oltre alla “cultura” del destination management, però, Ideazione porta con sé anche strumenti operativi: sono appena stati presentati i risultati di ANDI…

Francesco – ANDI, l’Audit Nazionale delle Destinazioni Italiane, è un progetto di ricerca e monitoraggio che abbiamo ideato per colmare il vuoto di dati strutturati sulla governance turistica in Italia. Non si limita a raccogliere dati sui flussi, ma analizza come le destinazioni sono strutturate internamente: dalle scelte strategiche alla capacità di coordinamento tra gli attori. Attraverso l’analisi di un campione test (che ha già coinvolto circa 30 destinazioni) e la definizione di un set di indicatori, ANDI permette di confrontare diverse realtà territoriali. Questo ci consente di mostrare ai territori il loro grado di “maturità” e dove si posizionano rispetto a una media nazionale, trasformando la governance da concetto astratto a parametro misurabile.

La governance è stata anche al centro di alcuni interventi di Lucia in convegni e appuntamenti dedicati al turismo, da Destination Lab al BTM…

Lucia – Sì, è un tema che mi è molto caro. Quest’anno al BTM ho parlato della “Bussola della governance turistica”, uno strumento – informale, per il momento – che analizza la governance attraverso quattro dimensioni: se la sostenibilità economica e la competenza sono le rotte più visibili, sono l’integrazione istituzionale e l’impatto sistemico a reggere davvero il sistema. Senza un design consapevole di chi decide cosa, i finanziamenti regionali rischiano di creare solo aggregazioni di facciata. Il nostro obiettivo è costruire “strade” istituzionali solide, capaci di far uscire il turismo dalla sua bolla per integrarsi con la mobilità e la vita dei cittadini, trasformando la governance da burocrazia in reale vantaggio competitivo.

Possiamo dire che, insieme, ANDI e la Bussola si integrano e rappresentano la nostra risposta operativa all’incertezza?

Francesco – ANDI è lo strumento che ci permette di uscire dall’approssimazione: ci restituisce una fotografia dello stile di governance di una destinazione, mettendone in luce gli aspetti più forti e quelli meno solidi per definire, di riflesso, le aree e le direttrici su cui intervenire per conseguire maggiore efficacia e sviluppo equilibrato per il territorio.

Lucia – E a quel punto interviene la Bussola: se con ANDI abbiamo capito dove siamo, con la Bussola progettiamo la rotta per costruire un sistema che non sia solo un ufficio turistico, ma un’architettura capace di generare valore per l’intera comunità. Seguendo la metafora: una volta accesa la luce serve la Bussola per capire in che direzione muoversi: i dati di ANDI ci dicono dove siamo, la Bussola ci permette di progettare quel design istituzionale necessario per non restare fermi e generare un impatto reale sulla vita dei cittadini.